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思維決定一切 第 7 頁


為客觀地掌握企業運行規律的人員,因此,諮詢顧問應該在項目運作中體現出自身的特點與價值,體現專業的分析方法與技巧,並應該在過程中儘可能多地傳授。初出茅廬的諮詢顧問師經常使用很多客
作者:待考 / 頁數:(7 / 42)

為客觀地掌握企業運行規律的人員,因此,諮詢顧問應該在項目運作中體現出自身的特點與價值,體

現專業的分析方法與技巧,並應該在過程中儘可能多地傳授。初出茅廬的諮詢顧問師經常使用很多客
戶難以理解的專業術語,甚至藉此體現專業,實際上無此必要,有時反而會引起過多的反感與牴觸,
建議這些諮詢新人們能與長期從事實踐工作的客戶公司人員多作交流,碰撞出思想的火花,從而實現
互動的雙向的交流。

過程比結果重要

思維方式的轉變比得到精美的方案重要
諮詢項目,有了方向與方法,就等於贏得了50%的結果;如果沒有精耕細作的過程控制,不僅將失去
餘下的50%,可能連成功開端所帶來的效果都將失去。
諮詢成果的績效評估量化問題是諮詢公司與客戶談判的另一焦點問題。有的客戶甚至提出了若干指標
以檢驗諮詢績效。可量化指標是一種辦法,但其並不高明,也是諮詢公司無法接受的。諮詢公司極少
介入項目實施的行業慣例意味着項目實施成功的主要因素在於企業內部人員的能力。因此,在項目方
案階段的合作是極為重要的。如果對接失敗,即使方案再完善,設定的目標也難以實現。
在過程中充分發揮腦力激蕩的作用,在短時間內掌握諮詢思維的要領,是企業參與項目人員必須牢記
的。聰明的企業領導人會千方百計地要求諮詢公司高層舉辦各種類型的培訓講座或討論會,不斷地向
企業管理人員灌輸新思維模式。
方案實施的「行先於知」原則
在諮詢前期的報告提交階段,我們強調的是過程比結果重要,要重視過程培訓給客戶帶來的思維模式
的衝擊。但在方案進入實施輔導期後,就要強調不要為了方案而方案,有時結果比過程更重要。這聽
起來又是一個矛盾,其實就是要培養辯證思考的能力,靈活運用矛盾方法來指導項目進程。時尚書屋

大部分企業都存在這樣的情況,諮詢公司的方案得到認可開始實施之後,發覺人力資源的實操能力距
離方案實施要求尚有一定的差距。所謂說的容易做的難。我們最近有一個項目,實施方案出來之後,
主要負責實施的部門卻還在霧裡看花,無法按照要求制定本年度的實施計劃。儘管他們的高層都很清
楚應該怎麼做,但不可能讓高層去具體操作,而中層又在為如何制定計劃而煩惱不已。
當我們進行輔導的時候,發現問題的關鍵是該企業過度重視過程,陷入了為了方案而方案的怪圈,中
層都停留在想的階段,遲遲不採取具體的措施。這時我們就給他們狠狠地敲了一個警鐘,告誡他們,
如果再猶豫不決的話,大半年就過去了。不要等到完全將方案消化、理解了再去做,那時什麼都晚了。時尚書屋
況且沒有在實踐中運用這個方案,就無法理解方案思想的精髓。因此,必須儘快着手細化方案的實施
步驟,先做了再說,然後再在實踐中發現問題,檢驗效果。時尚書屋

團隊比個人重要

三個臭皮匠,頂個諸葛亮
諮詢公司與策劃公司最大的不同就在於諮詢團隊。只有依靠團隊的力量才能獲得系統思考的能力,才

能為客戶提供真正深層次的智力服務。
最明顯的體現在於集體集中思考、集中解決問題的基本工作方式。每一個項目都有大量的工作要完成,
單靠某一個人的力量是難以按照項目運作的時間安排完成任務的。因此,合理分工、集體思考是基本
的工作方式。一個諮詢顧問兩三天才能形成基本思路的問題,集中所有諮詢顧問進行專題研討,可能
兩三個小時就能拿出一個框架來。時尚書屋
比如在諮詢創新工具或者模型開發方面,諮詢公司經常的做法是某個顧問開發了一個分析工具以支持
方案的邏輯性,於是大家都放下手頭工作,到會議室集中討論。你提一個思路,我畫一個圖,很快就
將這個顧問的思路延伸得更廣,他只需要沿著集體智慧的成果繼續往下做就可以了。

發揮團隊的力量

每個諮詢團隊成員都各有絶招,各有特點。因此必須充分利用各自的優勢進行知識共享、弱勢互補,
才能依靠團隊的力量取得成功。
一個優秀的諮詢團隊,既需要能準確把握客戶需求、決定項目正確方向的決策者,也需要具備極強學
習能力與執行能力的實操者,還需要經驗豐富的能協助解決問題的參謀者,有可能還需要甘當鋪路石
的項目助理。在諮詢過程中,只有充分發揮團隊的力量,才能使項目快速運轉,僅靠個人的苦苦思索,
是無論如何也達不到集體智慧的高度的。
在一個營銷戰略的前期市場調研項目中,我們的團隊就是依靠團隊每個人的優勢完成了一份較高水準
的調研報告,得到了客戶的讚賞。當時的團隊中有一個博士做項目總監,另外一個博士做項目經理,
有一個 M B A,有資深顧問,同時也有研究生。這樣的豪華陣容在前期市場調研中碰到了前所未有的困
境。按照原來的計劃,由一個管理工程專業的博士作為項目經理,主要負責整個項目的運作。但這位
博士研究能力很強,把控項目的能力卻不足,導致前期工作開展時沒有抓住重點,該做的事情做得不
夠,不該做的事情做了一大堆;團隊成員的配合也存在問題,原因是他不懂得利用各成員的優勢為其
所用。於是集體進行了研究,決定調整團隊分工,在項目總監的指導下,管理工程博士集中精力進行
數據分析, M B A主要負責實操流程的協作,資深顧問利用其豐富的經驗進行市場判斷,而研究生則負


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